Müəllif: Şahin Qədimli (shahin.gadimli@fcg.az)
Maraqlı bir müşahidəmlə bölüşmək istəyirəm. Heç kim üçün sirr deyil ki, insanlar dərhal fəaliyyətə keçməyi, əvvəlcədən dərindən düşünməkdən çox sevir. İdarəetmə üzrə bütün dərsliklərdə yazılsa da ki, hər bir qərarı verməkdən əvvəl hər tərəfli təhlil edin və sonradan isə icra nəticəsini təhlil edin, nəticə ilə bağlı qaydaya lap az adam riayət edir. Ən yaxşı halda uğursuzluqla üzləşən bunun səbəbini araşdırmağa başlayır və az-çox analiz edir. Uğur əldə edən isə bunu demək olar ki, heç etmir. Həm də əksəriyyət uğurun səbəbkarı kimi özünü görür. Halbuki bəzən başqa cür də ola bilir. Belə ki, hər hansı biznes qərarının uğurlu və ya uğursuz olmasına bir çox faktorlar təsir edir və qərar verilərkən heç də onların hamısı nəzərə alınmır. Misal üçün, qərarın uğuruna bazardakı zəif rəqabət və yaxud digər əlverişli şərait səbəb ola bilər. Lakin qərar verən uğurun əsl səbəbini araşdırmadığı üçün qərar verildiyi situasiya və qərarın özü bir alqoritm şəklində beynində həkk olunur. Növbəti dəfə oxşar vəziyyətlə üzləşəndə bu qərar artıq avtomatik rejimdə verilir. Həmin şəxs sonra təəccüblənir ki, necə oldu ki, keçən dəfə analoji qərar uğura səbəb oldu, bu dəfə isə istənilən nəticə əldə olunmadı.
İnsan beyni üçün bu bir tipik yanaşmadır ki, vəziyyətə uyğun hər hansı hərəkətlər ardıcıllığını bir vərdişə çevirsin və gələcəkdə onları avtomatik rejimdə əlavə resurs xərcləmədən icra etsin. Beyin idarəetmə sahəsi üçün də istisna etmir. Əvvəllər tabeçilikdə olan işçilər arasında münaqişənin ona müdaxilə etmədən həll olunmasının şahidi olan rəhbər böyük ehtimalla növbəti dəfə də eynən davranacaq. Halbuki münaqişənin predmeti və miqyası tamamən başqa, onun iştirakçıları fərqli psixoloji portretə malik olan şəxslər ola bilər. Yeni vəziyyət görüləcək tədbiri beyindəki məlumat bazasında avtomatik seçilməsi əvəzinə analiz edilməsi və xüsusi tədbir görülməsi tələb edir. Əksəriyyət isə heç bunu dərk etmədən minimal müqavimət yolunu seçir və köhnə həldən istifadə edir.
Bizneslərinin ilkin dövründə uğurlu olan iş adamları çox tez-tez bu səhvi edirlər. Onlar əvvəllər uğur gətirmiş qərarlar, komanda, strategiyadan yeni şəraitin dəyişikliklərini nəzərə almadan, istifadə etməyə cəhd edirlər. Qeyd etdiklərimi təcrübə ilə səhv salmaq asandır. Təcrübənin çox olması bir üstünlükdür. Buna şübhə yoxdur. Mənim anlayışımda təcrübə — beyindəki həllər bankının çox olması deməkdir və əgər şüurlu analiz göstərirsə ki, keçmişin hər hansı uğurlu qərarının cari vəziyyət də tətbiqi məqsədəuyğundursa, onu istifadə etmək olar və lazımdır. Lakin analiz nəzərdə tutmayan, avtomatik, enerji qənaəti rejimi idarəetmə üçün uyğun deyil və əksər hallarda uğursuzluğa aparacaq.
Yuxarıda təsvir olunan tək biznes sahiblərinə aid deyil. Bir çox halda işçiləri uğurla idarə edən rəhbər idarəetmənin növbəti pilləsinə yüksələndən sonra digər rəhbər işçiləri idarə etməyə başladıqda, onları əvvəl işçiləri idarə etdiyi kimi, idarəetməyə cəhd edir və narazılıqla qarşılaşır. Sadə bir nümunəyə baxaq. Adətən xətti rəhbərin iş yeri ona tabe olan işçilərlə bir sahədə olur və bu hal ona imkan verir ki, işçilərin fəaliyyətini “canlı yayım” rejimdə izləsin və tələb olunduqda dərhal müdaxilə etsin. Belə ki, işçi rəhbərdən aldığı tapşırığı düz anlamayıb yanlış icra edirsə, onu rəhbərinin imkanı var ki, bunu görüb düzəliş etsin. Bəzən icra barədə xüsusi hesabat da tələb olunmur. Rəhbər və işçi bir sahədədirlər və o, tapşırığı icra olunduğunu görür. Təbii ki, sistemli idarəetmədə, şəraitdən asılı olmayaraq, nəticəyə dair formal hesabatın olması arzu olunandır. Lakin göstərilən halda həmin formal tələblərə riayət edilməsə belə rəhbər işlərin nə yerdə olduğunu bilə bilir. Fərqlənən ssenariyə baxaq. Rəhbərləri idarə edən şəxsin iş yeri ənənəvi olaraq ayrı olur və belə olduqda artıq “canlı yayımda” izləmə aləti işləmir. Rəhbər vərdişlərini dəyişməli və idarəetmə bacarıqlarını artırmalıdır, tapşırıq daha dəqiq kommunikasiya olunmalı, icra nəzarəti sistemli xarakter daşımalıdır. Beləliklə, idarəetmə piramidası üzrə hər inkişaf mərhələsi menecment alətlərinin zənginləşdirilməsi, yeni nəzəri biliklərin və praktiki bacarıqların əldə olunmasını tələb edir. Özünü inkişaf və baş verənlərin davamlı səbəb-nəticə təhlili rəhbərin yeni vəzifəsinin tələblərinə cavab verməsi üçün mütləq şərtdir.