Author: Shahin Gadimli (shahin.gadimli@fcg.az)
Bəzən rəhbərlər oxşar vəziyyətlərdə fərqli qərarlar qəbul edirlər. İşçilər buna dərhal diqqət yetirib rəhbərin qeyri-ardıcıl olduğu barədə qənaətə gəlirlər. Təbii ki, bu, arzuolunmazdır, çünki rəhbərin nüfuzunu aşağı salır və işçilərə qeyri-formal təsir vasitələrini məhdudlaşdırır.
Bəs nəyə görə qeyri-ardıcıl qərarlar qəbul olunur? Səbəblər fərqlidir. Bir çox hallarda məsələ rəhbərin sistemsizliyindən irəli gəlir, yəni rəhbərin qeyri-ardıcıllığı qərəzli xarakter daşımır. Onun tərəfindən iş vaxtı ərzində onlarla, bəzən yüzlərlə və hətta minlərlə müxtəlif qərarlar verilir. Qərarvemə meyarları formallaşdırılmadıqda və qərarlar səliqəli arxivləşdirilmədikdə rəhbər vəziyyətə uyğun hər dəfə yeni qərar qəbul edir, bəzən bu qərar oxşar vəziyyətdə qəbul olunan əvvəlki qərarla eyni, bəzən isə fərqli olur. Qərarlar çox olduğu və sistemsizlik hökm sürdüyü üçün rəhbər arxivə müraciət edib əvvəlki vəziyyəti xatırlaya, meyar və qərarlarını tutuşdura bilmir. Yaddaş isə indiki məlumat əsrində əksəriyyət üçün güvənli mənbə deyil. Belə də olur ki, rəhbərlər manipulyasiya edirlər və qəsdən qeyri-ardıcıl qərarlar qəbul edirlər. Onlar qərarvermə meyarlarını müxtəlif motivlərlə fərqli şəkildə şərh edirlər və verdikləri qərarlara məntiq donunu geyindirirlər.
İkinci halla bağlı bir şey etmək çətindirsə, çoxluq təşkil edən birinci hala çarə qılmaq olur. Əvvəlcə rəhbər təkrarlanan vəziyyətlər üçün qərarvermə alqoritmlərini, yəni hansı meyarlardan asılı olaraq hansı qərarlar verildiyi qaydasını özü üçün hazırlamalı, yazmalı və ondan davamlı istifadə etməlidir. Bununla yanaşı verilən qərarlar şifahi yox, yazılı kommunikasiya edilməli və onlar gələcəkdə asan müraciət edilə biləcək formada arxivləşdirməlidir. İdealda isə iş prosesini optimallaşdırmaq üçün qərarvermə alqoritmləri uğurlu sınaq dövründən sonra reqlamentləşdirilməli və müvafiq proses ya avtomatlaşdırılmalı, ya da tabe olan şəxslərə ötürülməli ki, yaranan vaxt ehtiyatını rəhbər digər məsələlərin həllinə həsr etsin və işi inkişaf etdirsin.