Автор: Шахин Гадимли (shahin.gadimli@fcg.az)
Tapşırıqların idarəetmədəki əhəmiyyətli yeri barədə əvvəlki məqalələrdən birində yazmışdım. Bu gün istərdim ki, start nöqtənin, yəni tapşırığın verilməsi üzərində dayanım. Adətən tapşırıq birbaşa rəhbərdən gəlir və əksər hallarda şifahi şəkildə olur. Çox nadir hallarda rəhbər işçidən tapşırığın aydın olub-olmadığını soruşur. Bəzən soruşanda isə ton elə olur ki, işçinin hər şeyin aydın olduğunu bildirməkdən başqa seçimi olmur. Bu vaxt məhdudiyyətindən, rəhbərin davamlı stress vəziyyətdə olmağından, onun idarəetmə tərzindən və ya başqa səbəblərdən irəli gələ bilər.
Vaxt – ən dəyərli resursdur. Onun idarə olunması, səmərəli istifadə olunmasına çoxlu əsərlər, o cümlədən biznes ədəbiyyat həsr olunub, xüsusi təlimlər var. Amma nədənsə adamlar 3-4 saat kitab oxuyub və ya 1 gün təlimdə iştirak edib, 2-3 həftə əziyyət çəkib, həyatlarını ömürlük qaydasına salmaq əvəzinə davamlı stressdə yaşamağı və hər işi tələskən görməyi üstün tuturlar. Başqa sahələrə vurduqları ziyanla yanaşı belə şəxslər tapşırıq verəndə belə işçinin onu düzgün anladığını dəqiqləşdirməyə bir neçə dəqiqə vaxt tapmırlar və saatlarla dəyərli vaxtı itirməkdən çəkinmirlər. Maraqlıdır ki, bir çox şirkətdə xərclərə nəzarət zamanı əsas fokus alış qiymətləri və həcmlərinə yönəlir və dəmək olar ki, heç birində işçinin faydasız sərf etdiyi iş vaxtının dəyərini itkilərə aid edib ölçülmür.
Digər tipik səhv odur ki, bəzən rəhbər tapşırıq verərkən nəinki onun aydın olduğunu soruşmağa, əvvəlcədən tapşırığın özünü də kifayət qədər geniş izah etməyə ehtiyac bilmir. Bəzən bu ondan irəli gəlir ki, tapşırıqlar “aşağı” endirilmədən əvvəl rəhbərlik səviyyəsində uzun müddət müzakirə olunur və şüur altı rəhbərdə belə təəssürat yaranır ki, işçi də eyni dərəcədə məsələdən xəbərdardır. Bunun başqa səbəbi, o, ola bilir ki, adətən rəhbər iş təcrübəsi və dünya görünüşü üzrə tabeliyində olan işçilərdən daha çox inkişaf etmiş olur və həmin səviyyədən yanaşaraq, tapşırığın çox aydın və sadə olduğu hesab edir. Lakin unutmaq lazım deyil ki, hər kəs fərdidir və eyni ailədə böyüyən uşaqlar belə eyni məsələyə fərqli baxır. Əksər belə halların yekununda rəhbər nəticənin məhz onun təsəvvüründə canlanan şəkildə olmadığından çox məyus olur. Mən işçidə müəyyən azadlığın qalmasının tərəfdarıyam. Çünki davamlı çox detallı tapşırıqlar işçiləri tapşırıqların icrası üzrə robotlara çevirir və şirkətdə/struktur bölmədə təşəbbüskarlıq sıfıra endirir. Lakin tapşırığın ağlabatan detalları işçiyə hər bir halda bildirilməlidir.
Ağıla gələn digər hal odur ki, rəhbər tapşırığı verərkən bəzən onun icra mexanizmini, nəticəsini, tələb olunan resursları özü sonadək təsəvvür etmir. Bu halda o qəsdən ümumi şəkildə tapşırığı verib nəticəni gözləyir. Aydındır ki, çox nadir hallar istisna olmaqla, belə təcrübə uğursuz olur.
Müsbət praktika da var və onu tətbiq edən rəhbərlərlə də qarşılaşmışam. Həmkarlardan biri işçilərinə tapşırıq verəndən sonra bütün aydın olmayan məqamları dəqiqləşdirmək üçün əlverişli şərait yaradırdı. Bundan əlavə həmin şəxs tam əmin olmaq üçün ki, şərti bir həftədən sonra onu sürpriz gözləmir, işçidən tapşırığı necə başa düşdüyünü, necə icra edəcəyini və hansı yekun nəticə əldə edəcəyini izah etmək xahiş edirdi. Bu üslub uğurun 100% qarantiyası olmasa da, tapşırıq verəni müsbət nəticəyə çox yaxınlaşdırır.
Ayrı mövzu tapşırıq alan işçilərdir. Onlar bəzən rəhbərdən söz soruşmağa çəkinir və bunun səbəbkarı nə rəhbər, nə şərait olur. Elə işçinin özündən irəli gələn xüsusiyyətdir. Nədənsə onları əvvəlcədən bir-iki sual vermək sonrakı yanlış nəticədən daha çox qorxudur. Ümumən mühitimizdə uzunmüddətli düşünmək praktikası çox zəifdir. Təəssüf ki, əksəriyyətimiz bu günlə yaşayırıq.
Tapşırığın yazılı formada olmasının üstünlüklərini əvvəlki məqalələrdə qeyd etmişəm. Amma kimsə tənbəllik edir yazmağa, kiminsə yazmaq qabiliyyəti zəifdir, kimsə kompüterdə işləyə bilmir, kimsə öz yüksək vəzifəsinə bunu yaraşdırmır və s. Nəticə də odur ki, tapşırıqların əksəriyyəti şifahi və onu alandan əks əlaqə almadan verilir. Konsaltinq layihələrimizdə tövsiyə verdikdə ki, tapşırıqların verilməsi bir prosedura ilə tənzimlənməli, tapşırığın qəbul üçün vaxt limiti təyin olunmalı, hər kəsin icrasında eyni zamanda neçə tapşırığın ola bildiyi təyin olunmalıdır, sahibkarlar bunu təəccüblə qarşılayır. İdeal ssenaridə belə məsələlər şirkət miqyasında həll olunur. Lakin rəhbər vəzifəsini tutan şəxs bu xoşbəxt günü gözləmədən öz səviyyəsində qərar verə bilər və onun icra etməyə başlaya bilər ki, tapşırıqları yazılı versin (və ya şifahi verdikdən sonra yazılı təkrarlasın), mümkün qədər ətraflı izah etsin və onun aydın olması barədə işçidən ən azı geri bildirim alsın. İri miqyaslarda müsbət dəyişiklikləri gözləməyək, ilk olaraq özümüzdən başlayaq.