Автор: Шахин Гадимли (shahin.gadimli@fcg.az)
Иногда компании нанимают сотрудников с более высокой зарплатой, чем бюджетировалось. Подразумевается серьезная разница, то есть условная сумма в 20% и более. Разумеется, речь идет именно о должностях специалистов и руководителей. Причин такого развития событий может быть несколько. Предполагаемая начальная заработная плата не соответствует рыночному уровню. Отсутствие возможности найти людей, отвечающих всем требованиям к вакансии и предложению по заработной плате в результате некомпетентности сотрудников, занимающихся подбором персонала, или же случаи, когда индивидуальные ожидания по заработной плате очень понравившегося кандидата могут быть выше предложения.
Каждый раз при приеме на работу нового сотрудника руководство возлагает на него особые надежды. Потому что существует такой миф, что наши сотрудники среднего уровня, а на рынке труда есть настоящие «монстры», которые, если мы сможем найти и нанять одного-двух из них, поднимут нашу компанию до небес. Руководители, которые так думают, должны задать себе два вопроса. Почему наши сотрудники среднего уровня? Почему эти «монстры» до сих пор не пришли в нашу компанию? Система управления должна заставить сотрудников среднего уровня работать так, чтобы компания развивалась даже без «монстров-сотрудников». Если система не будет работать должным образом, даже «монстры», попав в нее, за редким исключением, быстро подстроятся к результативности среднестатистических работников. Попытки руководителей покрыть слабые управленческие навыки за счет «монстров-сотрудников» малоперспективны.
А еще ожидания возрастают в пять, а то и в десятки раз, когда к надеждам на нового сотрудника добавляется его высокая зарплата. Одна из ошибок, которую допускают руководители, заключается в том, что они часто считают, что к таким сотрудникам нет необходимости применять инструменты управления. Взамен высокой зарплаты они сами будут строить амбициозные планы, мотивироваться, контролировать себя, давать обратную связь и так далее. Нет, высокооплачиваемый сотрудник должен управляться наравне с другими и получать особую поддержку на первых этапах вхождения в команду, как и все остальные.