Автор: Шахин Гадимли (shahin.gadimli@fcg.az)
Если не учитывать некоторые детали, то можно выделить три уровня управления: линейный руководитель, менеджер среднего и высшего звена и руководитель предприятия. У линейного руководителя есть подчиненные, которые подчиняются непосредственно ему. Большинство людей, которые подчиняются менеджерам среднего и высшего уровня, сами являются руководителями. Отличие менеджеров среднего и высшего звена в том, что последние подчиняются непосредственно руководителю предприятия. Хотя линейные руководители в небольших компаниях подчиняются непосредственно руководителям предприятий, это не превращает их в топ-менеджеров, поскольку стиль управления зависит не от того, кому подчиняешься, а от того, кем управляешь.
Линейный руководитель часто является экспертом в области, которой он управляет. О сложностях его назначения впервые рассказано в другой статье и здесь не будет повторяться. Обычно линейный руководитель имеет тесные отношения с сотрудниками, и в управлении присутствуют больше неформальные элементы. Например, распространены устные поручения и отчеты. Обычно линейный руководитель имеет прямой контроль над работой сотрудников и может немедленно вмешаться, если что-то пойдет не так. У него есть возможность добиться результата максимально близкого к желаемому.
Когда линейный руководитель становится менеджером среднего или высшего звена, дистанция с сотрудниками увеличивается. Подчиненные уже сами руководители, у них есть свои команды, и они имеют профессиональный взгляд на результаты своей работы. В нормальных условиях подчиненные руководители должны быть более независимыми и иметь полномочия принимать решения в областях своей ответственности. Чтобы менеджер среднего и высшего звена был эффективным, он должен применять более глобальный подход и оставить большую часть деталей на усмотрение подчиненных. Он должен уважать разумные решения подчиненных и не изменять их, насколько это возможно. В противном случае руководитель, переходящий в менеджмент среднего и высшего звена, остается на предыдущем уровне линейного руководителя, и расходует свои ресурсы неэффективно. Для достижения результатов работы, максимально приближенных к желаемым, с самого начала должны применяться стандарты работы и активно использоваться такой инструмент управления как регламентирование. Реальность такова, что не так много тех, кто превращается из специалиста в настоящего линейного руководителя, но еще меньше тех, кто затем становится настоящим руководителем среднего или высшего звена.