Автор: Шахин Гадимли (shahin.gadimli@fcg.az)
Рабочая нагрузка большинства персонала, выполняющего функцию поддержки, зависит от запросов, которые они получают. То есть, если много запросов, то работы много, если мало запросов, то работы мало, если нет запросов, то и работы нет. Иногда так продолжается годами, а то и десятилетиями, и есть немало сотрудников, которые получают повышение лишь за надлежащее выполнение запросов. Это показатель того, что такое функционирование структурных подразделений, занимающихся поддержкой, воспринимается другими как норма.
Основная проблема заключается в том, что функция не будет развиваться, если человек, управляющий ею, довольствуется лишь обработкой запросов со стороны подчиненных. Как бы своевременно и качественно не исполнялись эти запросы, если проекты развития не будут реализовываться, то структурное подразделение всегда будет оставаться на одном месте. По моим наблюдениям, такой подход чаще всего встречается в структурных подразделениях, выполняющих финансовые, юридические и канцелярские функции. Почему-то работники этих сфер более консервативны и меньше внимания уделяют проектам по развитию. Когда их критикуешь, они говорят, что их основная функция – качественно и в срок исполнять запросы, и с этими обязанностями они справляются должным образом. Но давайте согласимся, что, когда все остальные функции компании развиваются, а в одном или двух направлениях работа ведется одинаково годами, рано или поздно это приведет к несоответствиям и разбалансировке.
Я считаю, что в любом подразделении работу можно сделать быстрее, с меньшими ресурсами или с более высоким качеством, и совершенству нет предела. Независимо от того, насколько хорошо выполняется функция поддержки, реактивный подход руководителя недопустим. Руководитель всегда должен требовать от себя и своих подчиненных думать о развитии и действовать в этом направлении. Бизнес, конкуренция, текущая ситуация требуют проактивности.